CIRCOLARE MONOGRAFICA
Il budget del personale come leva di programmazione e controllo strategico
DI FRANCESCO GERIA – LABORTRE STUDIO ASSOCIATO | 16 GENNAIO 2026
Il budget del personale rappresenta uno strumento di previsione tecnico-contabile finalizzato alla quantificazione ex ante del costo del lavoro. La sua funzione va oltre la dimensione amministrativa, configurandosi come leva di programmazione e controllo strategico: integra variabili certe e incerte (retributive, contributive e organizzative) e consente una gestione coerente con gli obiettivi aziendali, le previsioni normative e i vincoli contrattuali, garantendo all’impresa una governance efficace del fattore lavoro.
L’articolo si propone di approfondire i principi logico-metodologici che sottendono alla costruzione del budget del personale, i valori di riferimento nella sua formulazione e il suo impatto strategico in sede di definizione delle politiche retributive e occupazionali, anche in rapporto agli obblighi legislativi e agli istituti contrattuali collettivi.
Il budget del personale: principi guida e finalità strategiche
Il budget del personale è uno strumento di programmazione preventiva che consente all’impresa di determinare, in via anticipata, l’impatto economico del fattore lavoro sul risultato aziendale. Esso si colloca all’interno dei sistemi di pianificazione e controllo direzionale e rappresenta il punto di raccordo tra obiettivi strategici, organizzazione del lavoro e sostenibilità dei costi.
Il costo del personale – riferito a lavoro subordinato, coordinato e autonomo – costituisce una delle voci di spesa più rilevanti dell’impresa, con un’incidenza media compresa tra il 15% e il 20% del fatturato, ed è strutturalmente qualificabile come costo fisso, da sostenere anche in fasi economiche sfavorevoli.
La necessità di predisporre un budget del personale emerge con particolare evidenza nel contesto italiano, caratterizzato da un elevato costo complessivo del lavoro. A fronte di una determinata retribuzione netta riconosciuta al lavoratore, il datore di lavoro sostiene un costo significativamente superiore, determinato dalla sommatoria di retribuzione lorda, oneri contributivi e assicurativi.
Tale squilibrio incide direttamente sulla produttività effettiva, poiché una quota rilevante delle ore retribuite non si traduce in prestazione lavorativa, pur rimanendo integralmente a carico dell’azienda.
In termini strutturali, il costo del lavoro incorpora, infatti, anche:
- ferie e permessi contrattualmente previsti;
- festività infrasettimanali;
- assenze fisiologiche per malattia e altri eventi tutelati.
Il disallineamento tra ore teoricamente lavorabili e ore effettivamente produttive determina una riduzione della produttività reale rispetto a quella nominale, con effetti diretti sul costo unitario della prestazione.
In questo scenario, il budget del personale assume una funzione essenziale di governo consapevole delle variabili di costo, consentendo all’impresa di:
- prevedere l’andamento del costo del lavoro su base temporale definita;
- individuare criticità strutturali o aree di inefficienza organizzativa;
- pianificare per tempo interventi correttivi, evitando effetti distorsivi sul risultato economico;
- impostare politiche retributive e di gestione del personale coerenti con la strategia aziendale e con l’andamento economico.
Il budget del personale non coincide con il costo del personale.
Il primo è una proiezione anticipata, fondata su elementi noti (quali l’organico, il CCNL applicato, gli obblighi di legge) e su ipotesi ragionate (quali variazioni contrattuali, agevolazioni, premi, turnover, fringe benefit), mentre il secondo è un dato consuntivo, riferito a quanto effettivamente sostenuto in un determinato esercizio.
Il budget è, dunque, uno strumento previsionale, strategico e dinamico, il cui scopo non è fotografare il passato, ma anticipare il futuro per orientare le decisioni aziendali.
Il budget non deve essere inteso come un mero esercizio contabile o burocratico, bensì come uno strumento decisionale che consente di tradurre gli obiettivi aziendali in scelte organizzative concrete. In tale prospettiva, la logica che sottende la sua costruzione può essere sintetizzata nel seguente schema concettuale:
- definizione degli obiettivi aziendali;
- individuazione dei mezzi necessari per il loro raggiungimento;
- determinazione del personale occorrente;
- elaborazione del preventivo di costo del personale (budget).
Il budget del personale consente di evitare che una valutazione incompleta o tardiva del costo del lavoro finisca per alterare la rappresentazione del risultato aziendale, compromettendo le scelte gestionali.
In definitiva, il budget del personale si configura come strumento indispensabile per coniugare pianificazione economica, organizzazione del lavoro e controllo dei costi, ponendosi come presidio tecnico a tutela dell’equilibrio complessivo dell’impresa.
La composizione del budget del personale: voci di costo e variabili da considerare
Una volta definita la funzione strategica del budget, il passo successivo consiste nell’individuazione puntuale delle voci che concorrono alla costruzione del costo del lavoro in proiezione.
È fondamentale distinguere tra le componenti fisse e quelle variabili, nonché considerare tutti gli elementi accessori che possono incidere, anche in modo significativo, sul risultato finale.
Il budget del personale è, infatti, un insieme articolato di voci retributive, contributive e gestionali, che vanno raccolte, stimate e calcolate secondo criteri coerenti con l’organico attuale, le previsioni di assunzione, le dinamiche di turnover e le disposizioni normative vigenti.
Per una corretta costruzione del budget, è utile suddividere le voci di costo nelle seguenti macro-aree:
| Categoria di costo | Contenuto | Carattere |
| Retribuzione fissa | Minimi contrattuali, superminimi, scatti, EDR | Certa |
| Retribuzione variabile | Premi, MBO, incentivi, straordinari, lavoro notturno | Variabile |
| Costi contributivi | Oneri INPS, INAIL, TFR, Fondi bilaterali, previdenza integrativa | Certa/Variabile |
| Elementi accessori | Buoni pasto, auto aziendale, fringe benefit, welfare | Variabile |
| Assenze e non presenza | Ferie, permessi, festività, maternità, malattia | Variabile |
| Altri costi | Corsi, formazione, visite mediche, dispositivi sicurezza | Variabile |
Ogni elemento deve essere valorizzato non solo in funzione del costo lordo individuale, ma anche rapportato al tempo effettivo di presenza e alla percentuale di incidenza sui carichi di lavoro previsti.
Un altro elemento cruciale per la corretta costruzione del budget è rappresentato dalle politiche pubbliche di incentivo all’occupazione, che possono incidere in modo significativo sulla riduzione del costo contributivo. In particolare, è necessario verificare anno per anno quali esoneri e agevolazioni siano attivi, per includere nel budget la loro incidenza effettiva.
Nel caso dell’anno 2026, ad esempio, potrebbero essere presenti (salvo proroghe o modifiche normative):
- Esonero per under 30: contributo INPS al 50% per massimo 36 mesi;
- Esonero per under 36: contributo INPS azzerato per un massimo di 36 mesi (o 48 mesi nel Mezzogiorno) per assunzioni a tempo indeterminato;
- Esonero donne svantaggiate: riduzione fino al 100% dei contributi per 12 mesi (o 18 mesi al Sud);
- Esonero percettori NASpI: abbattimento contributivo per l’assunzione di disoccupati fruitori di strumenti di sostegno al reddito;
- Incentivo lavoratori con disabilità: contributo mensile in quota fissa, erogato tramite convenzioni con enti o in regime ordinario;
- Credito per apprendistato: applicazione di aliquote agevolate fino a scadenza del periodo formativo.
L’inclusione di questi esoneri nel budget richiede non solo una stima prudenziale della loro durata, ma anche la verifica della compatibilità soggettiva e oggettiva dei lavoratori con i requisiti richiesti dalla norma.
A seconda dell’approccio aziendale, il budget può essere costruito per centro di costo, per area funzionale, per filiale, per business unit o per singolo dipendente. In ogni caso, l’accuratezza del dato dipende dalla qualità delle informazioni di base (anagrafiche, contrattuali, storiche) e dalla capacità di aggiornare tempestivamente il modello con le variabili esterne (modifiche contrattuali, variazioni contributive, turn over, eventi straordinari).
Infine, è raccomandabile integrare al budget anche eventuali simulazioni di scenario, che prevedano l’impatto di eventi futuri quali:
- rinnovi di CCNL;
- politiche di assunzione o riduzione del personale;
- incremento degli strumenti di welfare o premi di produttività;
- variazioni normative o fiscali che incidano sul costo complessivo del lavoro.
Un budget del personale ben costruito, quindi, non solo quantifica, ma orienta le decisioni: consente all’impresa di valutare l’effettiva sostenibilità dei propri obiettivi occupazionali e retributivi, di anticipare rischi e squilibri e di cogliere opportunità di ottimizzazione anche attraverso strumenti di politica attiva.
La costruzione operativa del budget del personale: fasi, strumenti e criteri di calcolo
L’elaborazione del budget del personale segue un processo strutturato che parte dalla raccolta dei dati storici e contrattuali e si sviluppa mediante l’applicazione di regole di calcolo coerenti con l’organizzazione aziendale e con le dinamiche previsionali.
L’approccio corretto richiede di procedere per fasi logiche sequenziali, ciascuna delle quali concorre a definire con precisione la previsione del costo complessivo del lavoro.
| Fase | Contenuto operativo |
| 1. Analisi dell’organico | Rilevazione dell’organico attuale, articolato per qualifica, livello, inquadramento, sede, funzione |
| 2. Definizione delle variabili | Identificazione di voci fisse e variabili (premi, straordinari, assenze, welfare) |
| 3. Raccolta delle basi di calcolo | Dati da fonti amministrative: cedolini, software HR, tabelle contrattuali, agevolazioni |
| 4. Costruzione del modello di calcolo | Impostazione delle formule per la valorizzazione del costo pro-capite e aggregato |
| 5. Valutazione impatti esterni | Inserimento effetti di rinnovi CCNL, inflazione, turnover, scatti, esoneri/incentivi |
| 6. Simulazione scenari alternativi | Previsione di scenari di crescita, stabilità o razionalizzazione (es. tagli di organico) |
| 7. Validazione e revisione | Allineamento con budget economico generale, verifica coerenza con obiettivi strategici |
È fondamentale che il processo di costruzione del budget sia integrato con le altre funzioni aziendali, in particolare con amministrazione, controllo di gestione, area HR e direzione generale.
Esempio di costruzione di una voce di budget (semplificato)
| Voce | Dati necessari | Formula base |
| Retribuzione lorda | Retribuzione mensile, mensilità, giorni lavorati | (RM × 13,5) × (giorni previsti / 365) |
| Contributi INPS | Aliquota ordinaria, base imponibile | RL × aliquota INPS |
| TFR accantonato | Base TFR, rivalutazione | RL / 13,5 |
| Premio di risultato | Importo target, stima erogazione | 80% × premio teorico |
| Incentivo under 30 | Costo lordo mensile, % esonero, durata | RL × % incentivo × mesi |
Il processo operativo deve essere sufficientemente flessibile da consentire aggiornamenti periodici, sulla base di eventi nuovi o scostamenti rispetto alle ipotesi iniziali. Il budget, infatti, non è un documento statico, ma uno strumento dinamico, da gestire secondo logiche di continuous budgeting o, in alternativa, tramite cicli semestrali o trimestrali di aggiornamento.
In sintesi, la costruzione del budget richiede rigore metodologico, accuratezza nei dati di partenza, strumenti affidabili e capacità di lettura dei fenomeni organizzativi e normativi. Solo così può assolvere alla sua funzione di strumento operativo e strategico al servizio della sostenibilità aziendale.
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