1° Documento Riservato: Il budget di tesoreria: strumento di pianificazione e controllo della continuità aziendale

CIRCOLARE MONOGRAFICA

Il ruolo del dottore commercialista, del sindaco e del revisore legale dei conti

DI ROBERTA PROVASI | 15 SETTEMBRE 2026

Lo scorso 19 maggio 2026 il CNDCEC ha pubblicato un importante Documento di studio “Il budget di tesoreria: principali funzioni e aspetti operativi” in cui sottolinea l’importanza strategica di una attenta ed adeguata pianificazione finanziaria aziendale anche e soprattutto per le aziende di minori dimensioni. Con questo strumento, l’imprenditore può monitorare la salute finanziaria dell’organizzazione, identificare proattivamente opportunità di ottimizzazione e potenziali criticità e soprattutto gestire meglio i rapporti con il sistema bancario, che valuta il merito creditizio con uno sguardo sempre più attento alla liquidità prospettica e non solo all’utile storico. La sua disponibilità, e utilizzo, è fondamentale anche per le attività di review da parte degli Organi di controllo al fine di monitorare le situazioni di stress finanziario.

Introduzione

Il budget di tesoreria rappresenta da sempre, soprattutto nel mondo anglosassone, uno strumento fondamentale per la gestione finanziaria di un’azienda, poiché consente di stimare i flussi di cassa in entrata e in uscita per un determinato periodo previsionale.

Tramite la creazione corretta di un budget di tesoreria è possibile anticipare tensioni o eccessi di liquidità su un arco temporale di alcuni mesi, verificando così se l’impresa sia in grado di rispettare i propri impegni finanziari e di mantenere un equilibrio tra entrate e uscite.

Nel contesto italiano, il Codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza, già dalla sua prima edizione del 2019, ha introdotto una rilevante novità nell’art. 375, che ha poi novellato la rubrica dell’art. 2086 c.c. da “Direzione e gerarchia nell’impresa” e “Gestione dell’impresa”.

Tale modifica segna in modo significativo il cambiamento culturale prospettato, di cui la novità legislativa di introdurre nella gestione delle imprese una visione forward looking dell’agire imprenditoriale.

In tale rinnovato contesto legislativo è evidente come il piano di tesoreria sia imprescindibile per ottemperare alle disposizioni normative. L’analisi, il monitoraggio e la gestione del cash flow diventano, quindi, elementi sempre più rilevanti per ottimizzare le dinamiche e migliorare le performance aziendali, ma anche per la tempestiva rilevazione dello stato di crisi, al fine di consentire l’adozione e l’attuazione, senza indugio, di uno degli strumenti previsti dall’ordinamento per il superamento della crisi.

Pertanto, anche nel nostro Paese la disamina del cash flow diviene rilevante in particolare per meglio dialogare con le banche che, in merito, dal 2021 sono obbligate a recepire gli Orientamenti emanati dall’EBA (European Banking Authority) in materia di concessione e monitoraggio dei prestiti (ABE/GL/2020/06 del 29 maggio 2020), che pongono, in primis, evidenza alla rilevanza dei cash flow per tutte le tipologie di imprese.

Il budget di tesoreria rappresenta il documento più importante per la pianificazione aziendale in quanto rappresenta il punto di raccordo tra:

• budget economico,
• budget patrimoniale e
• pianificazione finanziaria.

Il budget economico consente di stimare ricavi e costi sulla base delle strategie operative dell’impresa, mentre il budget patrimoniale descrive la struttura prospettica delle attività e delle fonti di finanziamento.

Il budget di tesoreria ha il merito di tradurre le grandezze economiche e patrimoniali in flussi finanziari effettivi, tenendo conto di elementi quali: tempi di incasso dei crediti commerciali; condizioni di pagamento verso i fornitori; scadenze fiscali e contributive; rimborso di mutui, finanziamenti o leasing. Attraverso questa integrazione è possibile verificare se la redditività prevista dall’azienda sia effettivamente accompagnata da un adeguato equilibrio finanziario, prevenendo situazioni di tensione di liquidità che potrebbero compromettere la gestione operativa. In tale ottica il budget di tesoreria rappresenta l’interazione tra i documenti “di competenza” (budget economico e patrimoniale) e il documento “di cassa” (budget di tesoreria).

La redazione del budget di tesoreria

Le fasi per la correttaed attendibile costruzione di un budget di tesoreria sono così schematizzabili:

Data gathering

È il processo iniziale di raccolta e interpretazione dei dati finanziari che non si esaurisce in una semplice operazione di raccolta ma che richiede competenze tecniche specialistiche, capacità di lettura sistemica dei fenomeni economici e facoltà di sintesi orientata alla decisione strategica e operativa.

L’approccio moderno a questo lavoro deve superare un problema molto diffuso nelle organizzazioni aziendali, vale a dire la frammentazione delle informazioni finanziarie. In numerose realtà aziendali, infatti, i dati finanziari restano chiusi in compartimenti separati tra le diverse funzioni(amministrazione, vendite, logistica, controllo, ecc.). Questa frammentazione rappresenta uno degli ostacoli principali alla costruzione di una visione finanziaria integrata e coerente.

Il primo passo è identificare e organizzare sistematicamente le fonti primarie di informazione finanziaria, ovvero:

• estratti conto bancari,
• scadenziari clienti e fornitori,
• previsioni di cassa storiche,
• contratti di finanziamento in essere.

A ciò si aggiungano, a titolo esemplificativo, documenti contrattuali, accordi commerciali, piani di investimento, strategie di marketing e qualsiasi altra fonte capace di generare impatti sui flussi finanziari.

L’obiettivo di questa fase è creare un flusso informativo centralizzato e coerente che superi definitivamente la frammentazione tipica delle organizzazioni aziendali.

In questo senso, definire protocolli standardizzati per la raccolta, la validazione e l’armonizzazione dei dati è una condizione necessaria per fare budgeting in modo serio.

From estimated data to reliable data

In questa fase è fondamentale distinguere tra dati certi e variabili stimate:

• i dati certi includono i pagamenti contrattualizzati, le scadenze fiscali, le rate sui finanziamenti e tutti gli elementi finanziari con tempistiche e importo definiti;
• le variabili stimate comprendono invece gli incassi da fatture emesse, i flussi stagionali, le variazioni del capitale circolante e tutti quegli elementi soggetti a incertezza. Nelle aziende più strutturate tale fase viene svolta anche con il supporto di alcune tecniche e indicatori fra i principali:
  • il Days Sales Outstanding (DSO), che misura l’efficienza nella gestione dei crediti commerciali;
  • il Days Payables Outstanding (DPO), misura l’intervallo dei debiti verso fornitori;
  • il Cash Conversion Cycle, che rileva l’efficienza complessiva nella gestione del capitale circolante.

Cash inflow forecast (prevedere le entrate monetarie)

Rappresenta la fase più delicata.

Tale fase non consiste solo nel proiettare i dati storici in avanti, in quanto è necessario integrare variabili diverse che spaziano dai dati consolidati del passato alle dinamiche emergenti di mercato, costruendo modelli predittivi che tengano conto della volatilità strutturale dell’ambiente competitivo e mantenendo la flessibilità necessaria per adattarsi a scenari in continua evoluzione.

È fondamentale categorizzare le diverse fonti di flussi di cassa considerando i gradi di certezza e prevedibilità, analizzare il portafoglio delle vendite, gli ordini già acquisiti nel backlog e la pipeline commerciale in sviluppo, nonché la capacità produttiva, i lead time di approvvigionamento delle materie prime, la flessibilità operativa disponibile per rispondere a variazioni della domanda, ecc.

Ciò spesso richiede anche l’analisi di sensitivity che valutino l’impatto di variazioni nei tempi di fornitura sui ricavi e sulle entrate da essi generate.

Tale fase si deve concludere con la trasformazione dei ricavi in flussi di cassa effettivi e con l’integrazione delle entrate accessorie quali dividendi da partecipazioni, interessi attivi su investimenti finanziari, proventi da dismissioni di asset, ecc.;

Cash outflow forecast (prevedere le uscite monetarie)

Richiede un approccio sistematico che sappia distinguere tra le diverse tipologie dei costi e che sviluppi per ciascuna categoria strumenti di analisi e proiezione:

• i costi fissi strutturali sono l’ossatura portante del modello previsionale e si caratterizzano per la loro relativa indipendenza dai volumi di attività aziendale, per cui sono anche più semplici da valutare;
• i costi variabili operativi sono, invece, la componente più dinamica e complessa del modello previsionale. Si caratterizzano per la loro dipendenza funzionale dai livelli di attività aziendale.

Sempre con riferimento alle previsioni delle uscite, un’ulteriore complicazione deriva dalla gestione delle scorte. A supporto sono importanti alcune specifiche tecniche fra cui la determinazione del lotto economico di acquisto e il calcolo del livello di scorta di sicurezza, la conoscenza del lead time di fornitura.

L’attenzione delle caratteristiche delle diverse fasi dell’iter per la redazione del budget di tesoreria non garantisce la solidità di un sistema di pianificazione finanziaria. Fondamentale disporre di conoscenze e strumenti che permettano di meglio gestire anche gli “imprevisti” fra i più tipici:

• l’imprevedibilità intrinseca dei mercati e delle dinamiche aziendali;
• i ritardi sistematici nei pagamenti dei clienti sono forse la forma più diffusa di imprevisto finanziario;
• gli eventi creditizi, come la revoca improvvisa di linee di fido bancarie o il deterioramento delle condizioni di accesso al credito.

Anche in tali situazioni la conoscenza e applicazione di specifiche tecniche può essere di supporto, fra cui:

1. le tecniche avanzate di stress testing per la gestione proattiva degli imprevisti finanziari. I modelli di simulazione devono essere progettati per testare la tenuta del sistema finanziario aziendale in condizioni di stress multiplo e concorrente;
2. il calcolo del Liquidity Coverage Ratio adattato alle specificità delle piccole e medie imprese costituisce uno strumento diagnostico fondamentale per quantificare la capacità di resistenza di breve termine. Questo indicatore, derivato dalle metodologie prudenziali bancarie ma riadattato al contesto non finanziario, misura il rapporto tra attivi liquidi di alta qualità e uscite di cassa attese nei 30 giorni successivi in condizioni di stress;
3. l’applicazione di modelli di Value at Risk al cash flow aziendale permette di quantificare la massima perdita di liquidità attesa in un dato orizzonte temporale. Questa metodologia, tradizionalmente usata nei mercati finanziari, trova applicazione crescente nella gestione della tesoreria aziendale, perché offre un framework rigoroso per determinare i buffer minimi necessari a garantire la continuità operativa;
4. la flessibilità contrattuale che si costruisce, ad esempio, attraverso clausole di revisione delle condizioni nei contratti di fornitura;
5. le polizze di assicurazione del credito, che rappresentano un meccanismo sofisticato di trasferimento del rischio che consente di esternalizzare l’esposizione verso insolvenze di importo rilevante.

L’utilizzo del budget di tesoreria da parte del Collegio sindacale

Come noto l’attività e le responsabilità del Collegio sindacale consistono nell’espletare la vigilanza sulla osservanza della legge e dello statuto, sul rispetto dei principi di corretta amministrazione e, in particolare sulla adeguatezza dell’assetto organizzativo, amministrativo e contabile e sul suo concreto funzionamento, con ciò confermando che il controllo non si limita a attività formali ma che si rivolge anche a analisi di carattere sostanziale.

In particolare con l’entrata in vigore del CCII, compete al Collegio sindacale la vigilanza sull’adeguatezza e sul concreto funzionamento degli assetti finalizzati alla rilevazione tempestiva della crisi e della perdita della continuità aziendale.

Al riguardo, partendo comunque dal presupposto che il controllo contenutistico del bilancio compete al soggetto incaricato della revisione legale dei conti, l’attività di controllo del Collegio sindacale, include la verifica dell’adeguatezza del sistema amministrativo-contabile e del controllo interno, la vigilanza in ordine al bilancio d’esercizio e alla relazione sulla gestione, nonché l’esame delle informazioni che originano dal bilancio.

Ne emerge un quadro che contestualizza l’utilizzo degli strumenti contabili nell’ottica della verifica, oltre che dei connessi adempimenti, della tutela del patrimonio della società a garanzia degli stakeholder e in primis dei soci e dei finanziatori.

Pertanto, anche il Collegio sindacale è tenuto a “interagire” con la contabilità e con il bilancio sia perché la corretta tenuta delle scritture contabili e la redazione del bilancio e della comunicazione finanziaria sono obblighi di legge, sia in quanto l’esame degli stessi fornisce elementi informativi imprescindibili per addivenire a esprimere un giudizio sul corretto funzionamento societario ed aziendale.

Da questo punto di vista, il bilancio e le varie rendicontazioni infrannuali costituiscono uno strumento conoscitivo che i sindaci non possono non considerare al fine di svolgere la propria attività di vigilanza.

Il Collegio difatti, quale organo interno di tutela dei portatori di interesse e in primis dei soci e dei finanziatori, è chiamato a utilizzare le informazioni finanziarie e il bilancio ai fini di esercitare il proprio controllo, e anche per esprimere un giudizio (anche aziendalistico) sulla tenuta strategica e gestionale della società, ovviamente non intervenendo direttamente sulle decisioni, bensì evitando che siano effettuati usi eccessivamente rischiosi e inadeguati delle risorse a disposizione.

A prescindere da situazioni particolari, il Collegio monitora l’andamento aziendale, verificando e, nel caso opportuno, cercando di allertare l’Organo di amministrazione in merito a eventuali criticità.

Per tale motivo, emerge la necessità da parte del Collegio di poter esaminare periodicamente i dati finanziari di sintesi, potendo sugli stessi interagire e confrontarsi con il soggetto incaricato della revisione legale per avere opinioni diverse in merito agli aspetti contenutistici degli stessi.

È fondamentale per i sindaci vigilare sulle risultanze finanziarie e che le stesse siano determinate in modo attendibile per poter consentire agli amministratori di poter prendere le proprie delicate decisioni.

Appare fondamentale pertanto il flusso informativo che può originare dagli incontri con il revisore legale, dedicato all’analisi della rappresentazione contabile da cui si possono ottenere informazioni preziose per garantire un corretto funzionamento societario e aziendale.

In secondo luogo, risulta utile evidenziare come l’informativa emergente dagli strumenti contabili assume rilievo non solo per l’analisi dell’esistente, ma anche per quanto presumibilmente potrà avvenire in futuro.

Tale approccio forward looking già presente, come evidenziato, nell’analisi del going concern e nel Codice della crisi d’impresa, pone il Collegio sindacale nella posizione di dover esaminare sia i dati consuntivi ma anche e soprattutto i dati previsionali di cui il budget generale di esercizio è il documento più importante.

Sebbene non esista un obbligo di legge esplicito che imponga la consegna del budget di esercizio al Collegio sindacale, in quanto il budget è un documento programmatico interno e non un atto contabile ufficiale come il bilancio d’esercizio, tuttavia, la trasmissione del budget diventa nei fatti necessaria e obbligatoria per consentire ai sindaci di adempiere ai propri doveri di vigilanza nei seguenti casi:

1. verifica della continuità aziendale: il Collegio sindacale deve vigilare sul principio della continuità aziendale (going concern). Il budget è lo strumento fondamentale per valutare le prospettive future dell’impresa;
2. valutazione degli assetti organizzativi: secondo l’art. 2086 c.c., la società deve disporre di un adeguato assetto organizzativo, amministrativo e contabile per rilevare tempestivamente la crisi. Un’azienda non può dimostrare un assetto adeguato se non pianifica tramite un budget;
3. flussi informativi periodici: gli amministratori hanno l’obbligo di fornire tempestive informazioni sul generale andamento della gestione. Il budget e i relativi scostamenti rappresentano la base di questi flussi informativi.

Stante le Norme di Comportamento del Collegio sindacale per le società non quotate, il Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili nella Norma 3.3. Vigilanza sul rispetto dei principi di corretta amministrazione, specifica che, nello svolgimento dei propri poteri di ispezione e controllo, il Collegio sindacale ha il diritto di richiedere e visionare la programmazione aziendale.

Se i sindaci richiedono formalmente il budget per verificare la sostenibilità del business, gli amministratori non possono rifiutarsi di consegnarlo.

E precisamente la norma statuisce che: “Particolare attenzione deve essere, altresì, prestata all’informativa sulla pianificazione economica e finanziaria relativa a iniziative rilevanti sia per novità sia per dimensione, sulle garanzie rilasciate dalla società e sulle garanzie richieste dalla stessa in merito alle operazioni effettuate”.

Con riguardo alle operazioni maggiormente significative, è necessario che il Collegio verifichi che le scelte siano state assunte sulla base di una procedura che sia idonea a fornire agli amministratori le migliori informazioni fra quelle disponibili e sulla base di strumenti di previsione (ad esempio: piani economici, patrimoniali e finanziari) che possano essere considerati appropriati in relazione alla natura e dimensione dell’impresa.

In tale ambito, assumono particolare importanza gli strumenti di pianificazione e controllo e soprattutto il riscontro della coerenza dei risultati rinvenibili negli strumenti previsionali con la rendicontazione infrannuale.

L’effettuazione di significativi investimenti mediante ricorso a finanziamenti esterni richiede un’adeguata verifica della pianificazione dell’investimento (ad esempio, mediante la predisposizione di un business plan).

L’utilizzo del budget di tesoreria da parte del revisore

Il revisore legale dei conti non ha il compito istituzionale di approvare o revisionare il budget generale preventivo d’esercizio, poiché la sua funzione (regolata dal D.Lgs. n. 39/2010) si concentra sul controllo ex-post della contabilità e del bilancio consuntivo. Tuttavia, il revisore usa i dati previsionali e i budget come strumenti di analisi per valutare gli scostamenti e la continuità aziendale.

In particolare il revisore utilizza il budget per:

• valutazione della continuità aziendale (ISA Italia 570): il revisore deve analizzare il budget di cassa e le previsioni economico-finanziarie redatte dagli amministratori per un orizzonte temporale di almeno 12 mesi dalla data di riferimento del bilancio. Deve verificare se esistono dubbi significativi sulla capacità dell’azienda di restare sul mercato;
• analisi degli scostamenti con confronto storico (Past Performance): verifica l’attendibilità passata confrontando i vecchi budget con i risultati effettivamente raggiunti in precedenza dalla società;
• identificazione dei rischi (ISA Italia 315): utilizza le informazioni di budget per comprendere la strategia aziendale e individuare le aree del bilancio più esposte a errori significativi;
• analisi critica della ragionevolezza: il revisore controlla se le ipotesi alla base del budget sono logiche, coerenti con la realtà di mercato e supportate da elementi oggettivi;
• controllo degli assetti: ai sensi dell’art. 2086 c.c., il revisore valuta se l’organo amministrativo ha predisposto strumenti di pianificazione adeguati a prevenire la crisi.

Il budget e i piani previsionali sono strumenti di competenza esclusiva degli amministratori della società.

Il revisore legale non compie una stima autonoma del budget e non certifica che gli obiettivi di profitto indicati nel piano si realizzeranno. Tuttavia, il revisore deve utilizzare questi dati previsionali per svolgere i propri controlli obbligatori secondo i principi di revisione internazionali (ISA Italia).

Fondamentale in primis, che il revisore conosca le regole e le tecniche a supporto della predisposizione di un budget corretto e attendibile. A seguire, che individui le modalità più idonee per analizzare i dati contenuti nel budget stesso. Al riguardo le principali procedure sono le seguenti:

• procedure di analisi comparativa (Analytical Procedures): valuta l’andamento finanziario ed economico correlando i dati di budget con i periodi passati o le medie di settore;
• Indagini e colloqui (Inquiry): interroga la direzione aziendale sulle ragioni che hanno generato scostamenti rilevanti tra previsioni e consuntivo;
• Verifica della coerenza logica: controlla che le ipotesi alla base del budget (es. volumi di vendita, inflazione, costi del personale) siano ragionevoli e allineate alla strategia aziendale;
• analisi degli scostamenti (Variance Analysis): confronta i dati effettivi registrati nella contabilità con le cifre previsionali del budget per identificare differenze anomale o significative.

L’aspetto più critico per il revisore è chiaramente la verifica dell’attendibilità dei dati utilizzati per la predisposizione del budget, di cui in particolare quelli del budget di tesoreria attraverso il quale è possibile pianificare e monitorare al meglio i flussi finanziari e nello specifico la continuità aziendale.

Per una accurata analisi del budget il revisore deve raccogliere delle evidenze per meglio comprendere la sua costruzione. Al riguardo è importante la disponibilità dei dati e dei documenti da conservare al pari delle altre carte da lavoro.

Utile per il revisore, per la raccolta delle informazioni di supporto, la check list di cui al Documento del CNDCEC dello scorso 19 maggio, che prevede di raggruppare in:

• Fonti primarie
  • Estratti conto bancari
  • Scadenziari clienti
  • Scadenziari fornitori
  • Piano ammortamenti finanziamenti attivi
  • Contratti leasing
  • Previsioni di cassa storiche (ultimi 12-24 mesi)
• Dati certi
  • Pagamenti stipendi
  • Scadenze fiscali e previdenziali
  • Rate mutui e finanziamenti
  • Canoni affitto e leasing
  • Bollette utenze
• Dati variabili stimati e indicatori/coefficienti utilizzati
  • Incassi da fatture emesse: applicare DSO storico corretto per stagionalità
  • Acquisto materie prime: collegare a produzione prevista + scorte di sicurezza
  • Commissioni vendite: percentuale su fatturato previsto
  • Spese manutenzione: budget annuale distribuito per trimestre.

Il Documento suggerisce anche di implementare tecniche di Stress Test e applicare le linee guida per il controllo e monitoraggio continuo.

Effettuare procedure di Stress Test per testare il budget con queste variabili:

1. riduzione incassi del 20% per ritardo pagamenti clienti
2. aumento costi energetici del 30% per 3 mesi
3. blocco accesso credito bancario per 60 giorni

Per quanto riguarda le attività di controllo e monitoraggio continuo, suggerisce le seguenti linee guida:

• Cadenza del controllo
  • settimanale: posizione di cassa reale vs prevista (massimo 48 ore di ritardo dati)
  • mensile: analisi scostamenti budget/consuntivo con dettaglio voci >10% di varianza
  • trimestrale: revisione completa delle ipotesi base e aggiornamento forecast
• Checklist mensile budget
  • aggiornare scadenziari clienti con nuove fatture emesse
  • verificare scadenze rate finanziamenti
  • confrontare DSO effettivo vs budget e aggiornare coefficienti se deviazione >5 giorni
  • validare ipotesi volumi con ultimi dati vendite
  • controllare scostamenti costi energetici vs previsioni e aggiornare se necessario
  • simulare scenario stress con dati aggiornati
  • preparare report scostamenti
• Indicatori da monitorare
  • Cash Conversion Cycle
  • DSO vs termini contrattuali
  • DPO vs termini contrattuali
  • rapporto debito bancario/fatturato
  • copertura interessi
  • liquidità immediata.

Il ruolo del dottore commercialista, del sindaco e del revisore

Da quanto sopra, emerge che il budget di tesoreria rappresenta uno strumento fondamentale per la gestione della liquidità, pre-requisito per garantire l’equilibrio finanziario. Negli attuali contesti economici tale strumento ricopre una funzione indispensabile che si integra nel sistema di controllo di gestione e nella governance di tutte le società in particolare di quelle di minori dimensioni.

Proprio quest’ultime sono spesso supportate nell’amministrazione dai dottori commercialisti o anche controllate come sindaci e revisori da professionisti che sono dottori commercialisti. In tali ambiti il ruolo dei professionisti deve evolversi non deve focalizzarsi sulla correttezza della contabilità storica e sul calcolo delle imposte ma deve sempre più fornire supporti per:

1. l’implementazione degli adeguati assetti e l’integrazione del budget di tesoreria nel sistema di controllo di gestione;
2. supportare l’imprenditore nel passaggio a una visione forward looking basata sulla cassa;
3. integrare variabili qualitative, normativo-contrattuali o geopolitiche;
4. potenziare l’efficacia del budget di tesoreria per il tramite dall’AI. L’evoluzione digitale e l’Intelligenza Artificiale (AI) stanno trasformando la tesoreria aziendale in una funzione predittiva e integrata, rendendo accessibili alle PMI strumenti che erano fino a poco tempo fa riservati alle grandi imprese.

Riferimenti normativi:

• CNDCEC, Documento di studio 19 maggio 2026, “Il budget di tesoreria: principali funzioni e aspetti operativi”;
• CNDCEC, Norme di comportamento del collegio sindacale di società non quotate, ed. dicembre 2024.

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