3° Contenuto Riservato: Il budget di tesoreria: funzione e spunti operativi

COMMENTO

DI STEFANO ROSSETTI | 8 GIUGNO 2026

Il Documento del 19 maggio 2026 del CNDCEC analizza il budget di tesoreria quale strumento di controllo di gestione evoluto che orienta le decisioni del management aziendale.
Il Documento mette in evidenza come il budget di tesoreria rappresenti un valido strumento per la valutazione degli adeguati assetti e fornisce spunti operativi sulla redazione dello stesso.

Premessa

Il Documento emanato dal CNDCEC mette in luce come il budget di tesoreria, il quale costituisce una stima delle dinamiche finanziarie dell’impresa, rappresenti uno strumento cruciale nel rinnovato contesto concorsuale come previsto dal Codice della Crisi d’impresa (D.Lgs. n. 14/2019).

Il Codice della Crisi d’impresa ha mutato la prospettiva del legislatore sulla crisi d’impresa; infatti, si è passati da un approccio ex post, ovvero dedicato alla regolamentazione della vita aziendale post dissesto, ad un approccio ex ante, ovvero incentrato sulla prevenzione della crisi.

Questo mutamento di visione è tangibile nella modifica che è stata apportata alla rubrica dell’art. 2086 del Codice civile (da “Direzione e gerarchia nell’impresa” a “Gestione dell’impresa”).

Detto articolo è stato modificato anche sotto il profilo sostanziale, ad oggi il comma 2 di tale disposizione prevede che:

“L’imprenditore, che operi in forma societaria o collettiva, ha il dovere di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa, anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi dell’impresa e della perdita della continuità aziendale, nonché di attivarsi senza indugio per l’adozione e l’attuazione di uno degli strumenti previsti dall’ordinamento per il superamento della crisi e il recupero della continuità aziendale”.

In questo contesto, il budget di tesoreria rappresenta, dunque, uno strumento fondamentale per la valutazione degli adeguati assetti volti a prevenire e superare la crisi d’impresa.

Di seguito riassumeremo gli spunti operativi forniti dal CNDCEC per la redazione di un budget di tesoreria affidabile.

La raccolta dei dati

Preliminarmente occorre raccogliere e interpretare i dati finanziari che andranno a costituire la base del budget di tesoreria.

Il management deve avviare una vera e propria analisi che richiede competenze tecniche specialistiche, capacità di lettura sistemica dei fenomeni economici e facoltà di sintesi orientata alla decisione strategica e operativa.

Il Documento identifica tre fasi da seguire.

La prima fase è quella di identificare e organizzare sistematicamente le fonti primarie di informazione finanziaria, ovvero estratti conto bancari, scadenziari clienti e fornitori, previsioni di cassa storiche, contratti di finanziamento in essere. L’obiettivo di questa fase è creare un flusso informativo centralizzato e coerente che superi definitivamente la frammentazione tipica delle organizzazioni aziendali. In questo senso, definire protocolli standardizzati per la raccolta, la validazione e l’armonizzazione dei dati è una condizione necessaria per fare budgeting in modo serio.

La seconda fase è quella in cui il materiale grezzo si trasforma in informazioni direttamente utilizzabili per la gestione. L’elemento fondamentale di questa fase è imparare a distinguere tra dati certi (i pagamenti contrattualizzati, le scadenze fiscali, le rate sui finanziamenti e tutti gli elementi finanziari con tempistiche e importo definiti) e variabili stimate (incassi da fatture emesse, i flussi stagionali, le variazioni del capitale circolante e tutti quegli elementi soggetti a incertezze).

Inoltre, occorre determinare indicatori fondamentali come:

  • il Days Sales Outstanding (DSO), che misura l’efficienza nella gestione dei crediti commerciali;
  • il Days Payables Outstanding (DPO), che misura l’intervallo dei debiti verso fornitori;
  • il Cash Conversion Cycle, che rileva l’efficienza complessiva nella gestione del capitale circolante.

La terza fase è quella della validazione: il confronto sistematico tra le previsioni elaborate e i dati effettivi dei periodi precedenti.

Il Documento sottolinea come questo confronto crea un processo iterativo che consente di migliorare progressivamente l’accuratezza e l’affidabilità dei modelli predittivi. Non si tratta di un semplice controllo ex post sulla qualità delle previsioni ma di un meccanismo di apprendimento organizzativo che permette il miglioramento continuo della capacità analitica.

Analisi delle entrate e analisi delle uscite

Un budget di entrata solido si fonda su un’attenta analisi delle entrate e delle uscite.

Il Documento sottolinea l’importanza dell’analisi delle entrate, infatti commettere un errore in questa fase può compromettere l’intero budget.

Secondo il Documento non è sufficiente proiettare i dati storici in avanti, in quanto è necessario integrare variabili diverse che spaziano dai dati consolidati del passato alle dinamiche emergenti di mercato, costruendo modelli predittivi che tengano conto della volatilità strutturale dell’ambiente competitivo e mantenendo la flessibilità necessaria per adattarsi a scenari in continua evoluzione.

Al fine di un’accurata analisi occorre:

  • disaggregare sistematicamente le diverse fonti di entrata. Le diverse fonti di flussi di cassa hanno gradi di certezza e prevedibilità molto diversi tra loro e, di conseguenza, bisogna costruire una mappa gerarchica che rispecchi accuratamente questa realtà;
  • trasformare i ricavi in flussi di cassa effettivi. È necessario approfondire le dinamiche commerciali specifiche dell’azienda, le caratteristiche del portafoglio clienti e le condizioni contrattuali che regolano i rapporti commerciali.

Come visto per le entrate, anche per uscite l’analisi richiede un approccio sistematico che sappia distinguere tra le diverse tipologie dei costi e che sviluppi per ciascuna categoria strumenti di analisi e proiezione specificamente calibrati.

Occorre distinguere tra:

  • costi fissi strutturali. Rientrano in questa categoria, principalmente, gli affitti immobiliari, le retribuzioni del personale dipendente, i canoni di leasing, gli oneri finanziari su finanziamenti a medio-lungo termine, le polizze assicurative obbligatorie. La loro prevedibilità dipende dal fatto che sono tipicamente regolati da contratti pluriennali con scadenze calendarizzate, che offrono un ancoraggio temporale stabile per la pianificazione;
  • costi variabili. Si caratterizzano per la loro dipendenza funzionale dai livelli di attività aziendale e, per modellarli, bisogna identificare le variabili chiave che ne determinano l’andamento e sviluppare funzioni matematiche che ne esprimano la correlazione. Rientrano in questa categoria i costi delle materie prime, i consumi energetici, i servizi di trasporto e logistica e le commissioni commerciali legate al fatturato.

Gestione degli imprevisti

Oltre a quanto sopra visto, nella redazione del budget di tesoreria occorre anche considerare l’alea che può riguardare tanto lo scenario microeconomico quanto quello macroeconomico.

Infatti, come sottolinea il Documento, la solidità di un sistema di pianificazione finanziaria non si misura tanto nella precisione puntuale delle singole previsioni, quanto nella resilienza del sistema di fronte all’imprevedibilità intrinseca dei mercati e delle dinamiche aziendali.

Secondo il Documento, quindi, il management, nella redazione del budget di tesoreria, deve tenere conto del verificarsi di scenari straordinari che possano mettere a repentaglio lo stock di liquidità aziendale; pertanto, l’implementazione di tecniche avanzate di stress testing è il fondamento metodologico per la gestione proattiva degli imprevisti finanziari. I modelli di simulazione devono essere progettati per testare la tenuta del sistema finanziario aziendale in condizioni di stress multiplo e concorrente, non in scenari di shock isolati, perché è così che funzionano i mercati reali.

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