COMMENTO
A CURA DI REDAZIONE | 1 OTTOBRE 2026
In occasione del Convegno Nazionale UNGDCEC, che si apre oggi a Bari, il Presidente della Fondazione Centro Studi dell’Unione Giovani Francesco Savio interviene sull’evoluzione del ruolo del commercialista e sulle nuove opportunità offerte dal controllo di gestione. Al centro dell’intervista il volume “Il controllo di gestione nella professione del commercialista”, nato dalla collaborazione tra UNGDCEC e MySolution e distribuito presso lo stand MySolution. Dalle opportunità nelle PMI agli adeguati assetti, fino ai nuovi ruoli di fractional CFO e temporary manager, il confronto mette a fuoco competenze, strumenti e nuovi spazi di mercato per i commercialisti.
D. Il volume “Il controllo di gestione nella professione del commercialista”, nato dalla collaborazione tra UNGDCEC e MySolution, parte da un cambio di prospettiva molto netto: dal commercialista prevalentemente impegnato negli adempimenti al professionista che affianca l’imprenditore nelle decisioni. Perché proprio il controllo di gestione può rappresentare una delle principali leve di questa evoluzione?
R. Il cambio di prospettiva deriva dal fatto che il commercialista, oltre ad occuparsi degli adempimenti, deve ritagliarsi lo spazio per coltivare una specializzazione che gli consenta di concentrare e massimizzare la propria professionalità su specifici ambiti della professione; il controllo di gestione è proprio una di quelle aree in cui il commercialista può specializzarsi non tanto per sostituirsi all’imprenditore nelle decisioni, quanto per fornirgli quelle informazioni e quella visione che gli consente di prendere delle decisioni.
D. Molte PMI continuano a basare le proprie decisioni soprattutto sui dati contabili e fiscali. Qual è il primo passo che un commercialista può compiere per introdurre concretamente il controllo di gestione anche nelle realtà meno strutturate?
R. È necessario far comprendere all’imprenditore, senza ricorrere inizialmente a tabelle e report troppo complessi, che i dati contabili aggregati non consentono di vedere come stanno realmente andando le diverse aree del business. Le attività meno redditizie possono infatti rimanere nascoste perché compensate da quelle che producono risultati migliori. Senza una visione disaggregata dei dati, l’imprenditore rischia quindi di non percepire quanto le aree in perdita incidano sul risultato complessivo e, soprattutto, di non disporre delle informazioni necessarie per prendere decisioni consapevoli.
La contabilità guarda al passato, a quello che è successo; il controllo di gestione è invece uno strumento che guarda al futuro, alle prospettive dei risultati aziendali. Solo partendo da questi semplici concetti è possibile farne comprendere la portata e l’importanza anche alle aziende meno strutturate.
D. Il volume lega strettamente controllo di gestione e adeguati assetti organizzativi, amministrativi e contabili. Come si può trasformare un obbligo normativo in uno strumento effettivo di governo dell’impresa e, allo stesso tempo, in una nuova opportunità professionale per il commercialista?
R. Il controllo di gestione è uno strumento (direi lo strumento per eccellenza) che serve per adempiere a quello che è l’obbligo normativo in tema di adeguati assetti, imposto dall’articolo 2086 c.c. dal Codice della Crisi d’Impresa e dell’Insolvenza (CCII). La rilevazione, tempestiva, di squilibri economico–finanziari passa solo da questo strumento che può rilevare lo scostamento rispetto alla pianificazione e consentire in corsa (ed in tempo) cambi di rotta se necessari. Il professionista ha due ruoli, quello di progettare gli adeguati assetti e poi quello di mantenere il presidio con quanto progettato.
D. Il controllo di gestione richiede al commercialista di entrare più profondamente nei processi dell’impresa. Quali nuove competenze deve sviluppare il professionista per diventare un vero interlocutore dell’imprenditore nelle decisioni strategiche?
R. Rispetto a quelle che, di base, dovrebbero essere già le competenze acquisite dal dottore commercialista, sicuramente vanno sviluppate tutte quelle conoscenze in tema di mappatura dei processi aziendali, dei flussi, dell’analisi delle mansioni e della comprensione della logica di produzione e anche di logistica. Competenze che non vengono normalmente acquisite nell’ambito dell’attività “classica” del commercialista, se non in qualche fase della revisione aziendale ma che, in quel frangente, si tratta di andare a verificare qualcosa già impostato da altri e non di organizzarlo ex novo.
D. Un passaggio particolarmente interessante del volume riguarda l’evoluzione dall’affiancamento direzionale fino al ruolo di fractional CFO e, in determinati casi, di temporary manager. È questa una delle nuove frontiere professionali su cui i giovani commercialisti dovrebbero investire?
R. È una frontiera delle tante, anche in questo caso è una possibilità per i professionisti come per le aziende perché realtà meno strutturate, che non potrebbero permettersi un CFO a tempo pieno, hanno invece la possibilità di usufruire di una prestazione altamente qualificata secondo le loro esigenze. Allo stesso modo, nel caso del temporary manager, le aziende possono contare su una figura specifica che le affianchi e le guidi nel superamento di particolari fasi della vita aziendale, come ad esempio un passaggio generazionale. Sul temporary manager l’Unione ha investito molte risorse per ottenere il credito d’imposta per le aziende che se ne dotano.
D. Se dovesse indicare il principale spazio di mercato che il controllo di gestione può aprire oggi a un giovane commercialista, quale sceglierebbe e perché?
R. Direi che le principali opportunità di mercato si trovano oggi nelle piccole e medie imprese e nelle aziende in crescita. Queste realtà avvertono sempre più l’esigenza di analizzare in modo puntuale il proprio business, anche su impulso del mondo del credito. Al tempo stesso, spesso non dispongono delle risorse necessarie per dotarsi di una figura interna dedicata o per rivolgersi a grandi società di consulenza.
È proprio in questo spazio che può inserirsi il commercialista specializzato, costruendo nel tempo un rapporto continuativo con il cliente e arrivando a strutturare prestazioni periodiche con un canone ricorrente. Per lo Studio significa anche diversificare i propri ricavi, riducendo la dipendenza dalle attività di contabilità e dagli adempimenti, sempre più esposti alla concorrenza sul prezzo.
Del resto, anche noi commercialisti dobbiamo imparare ad applicare il controllo di gestione nei nostri Studi, per prendere decisioni consapevoli e programmare il futuro.
D. Il volume nasce dalla collaborazione tra Fondazione Centro Studi UNGDCEC e MySolution con un’impostazione fortemente operativa. Quanto è importante, per favorire questa evoluzione della professione, affiancare alla formazione strumenti e modelli che il commercialista possa tradurre concretamente nell’attività di studio?
R. Si tratta di un’attività professionale che si svolge prevalentemente in azienda. L’aspetto teorico, necessario per acquisire le competenze, deve quindi lasciare spazio a un approccio pratico, che richiede strumenti e modelli quali preziosi “ferri del mestiere”.
Un altro aspetto fondamentale è il tempo: questi strumenti devono essere di immediata comprensione, facili da utilizzare e di pronta consultazione. Nelle attività svolte direttamente in azienda, infatti, il fattore tempo è determinante anche per garantire efficacia all’intervento e continuità al rapporto con l’imprenditore.
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